各位来宾大家好。今天很高兴能够来到这个场合谈一谈我个人对跨国企业营运的各种问题。由于今天时间有限，我只想透过最近日本以及韩国企业的研究提出一些我个人的看法。对于评选而言，透过管理层和民众的观感谈了这些所谓对于跨国企业的个人看法，我个人整个评审过程提供给我们国内业界一个新的角度来看问题，但是在这个特殊的场合我想提出一个特别的问题，就是我们能够这些跨国企业里面学习到什么样的公司治理思维。
我来之前深入了解了这一次评审的内容，简单地说，大家对于日本企业的规范性和创新性，以及顾客对它企业产品新能提出了很高的评价，相反对于韩国企业在这方面的评价也是不错，但是似乎略逊一筹。索尼在2003年4月份，股票两天之内下跌10％，日本更惨，99年差一点被标准普尔等国际机构下降到八级概念，三菱集团也在最近出了问题。到了2005年，我们竟然发现我们刚刚所提的三个案子都相继使用国外的经理人经营自己的企业，比如说日产聘用法国人当首席营运长，索尼在2005年6月20日聘请了英国人格斯做CEO，三菱也做过类似的尝试。聘用这些外国人经营公司的前提是，日本人本身重组的时候，改革并不是太成功，并没有达到自己的期望。这个现象说明了什么问题？值得我们探讨。我再给各位一个数据，索尼2004年的全年财政报告里，在研发经费当中62％是用于基础性科学研发的。这个比例相当之高，而且所谓的科技创新也是这次评选的重要指标之一，我相信这个评选指标是对的，确实日本企业很重视基础研发，很重视科技创新，但是为什么会出现障碍？韩国目前做得比较好的，三星、LG、现代汽车等等，数目不多，但是大家要注意一件事情，日本企业的兴起是最近这几十年兴起的，包括在二战之前，当时的技术创新已经比较先进了。我认为值得关注一点，为什么会在最近几年甚至十几年韩国企业能够异军突起，这一点值得我们关注。我个人认为，韩国租金的企业是1998年之后，也就是亚洲金融危机之后，现在三星也是最近这几年才起来的，我个人认为对于这种转变以及国际格局大变化才是更值得关注的，为什么韩国的企业能够在短短的时间之内达到如此境界，值得我们关心，也值得我们警惕。
在研发工作上面提一些我个人的看法，对于这三家行业而言，他们所进入的行业都是比较艰难的行业，比如说半导体、家电用品、手机，现在竞争已经非常激烈的汽车业，可是为什么能够转换思维进入一些我们认为毫无潜力的夕阳行业呢？这种思维我们做一个归纳，就是现代企业应该考虑一个由危机中寻找转机的思维。这种思维有个前提，这个前提就是认清思维，从危机中寻找机会。思维的转变对于现代企业而言，占着举足轻重的地位，日本的企业就是希望聘用外国经理人来改变日本的公司的思维吗，在一种文化氛围下由日本人进行改革是比较困难的，但是确实可以透过外国人使得企业赢利。韩国企业的迎头赶上是不是可以给我们一个新的思考，而这个新的思考，企业家的创新应该表现在思维方面，而不是简单的科技创新、产品创新，各位想想索尼的创新还不够吗？为什么2005年6月20日要聘请一个英国人？思维的创新。今天透过这个演讲，我希望能够把一个观念性的问题带给大家，以及带给关心这场盛宴的企业家们。
这个创新思维在今天的中国尤其重要，我演讲所碰到的问题大部分是这样的问题，郎教授，我们有什么样的区域竞争发展优势，能不能给省委或者是地方政府提出一些建议；在上课的时候我最常问到的问题就是，郎教授，中国哪个行业最具潜力，而且能够迅速做大。这是我们目前的思维惯性，如果我做一个反问，如果一个省份或者一个区域要找一个非常具有投资潜力的行业的话，我们的竞争压力太大了，这么多跨国企业已经进入中国，你的竞争对手不再是90年代的企业，而是跨国企业，和他们竞争你应该有什么样的思维呢？中国各个省的优势领域和各个行业的潜力已经逐渐减弱，在整个竞争压力逐渐增加的情况之下，如果我们的思维还停留在过去寻找机会的阶段，寻找投资潜力的阶段，那我认为我们是落伍了。什么样的思维才能代表先进企业家的思维？拿韩国企业和日本企业作比较，我们应该认清思维的本质，今天中国的环境已经极为恶劣，对于每个企业而言，它的未来都充满着困难，在这种氛围之下，我们企业家应该做的就是要把思维转换过来，怎么转换？该是由危机中寻找转机，但是这个思维的前提就是你必须要认清思维，然后再从危机中寻找转机，我认为这个思维才能够带领着我们的企业更进一步地往上攀爬，更进一步地与国际跨国大公司展开一些竞争。按照我个人对韩国企业的研究，包括三星电子、LG电子、现代汽车，两大做法值得我们关心，它就是对于产品的外观设计投下相当大的物力人力进行创新。第二个思维，管理模式制度化，而不是说强调领导人的领导力，而是把这些领导用流程化的方式再聘请，什么目的？那就是降低成本，成本控制的目的。创新怎么办？创新当然是重要的，创新不是绝对的，也不是唯一的，我们要在更短的时间赶上国际巨头，在创新方面我们需要靠的是模仿、购买、合资，达到与竞争对手差距缩短，而在这个基础之上，我们从事产品创新，更重要的也是我一再强调的，就是要达到成本控制。有人会说成本控制我们理解，哪个企业不做呢？我们理解的成本是技术成本，包括管理费用的降低，技术的改进，包括行销管理、物流管理、人事管理等等，这是技术成本的降低，但是我谈的是在之上，我所谈的成本是透过企业文化的改进、战略思维的国际接轨把整体的成本下降。成本可以划分为两项，一个是技术成本、一个是伦理成本，技术成本是刚刚大家理解的，伦理成本源自于企业文化和企业战略。把管理模式、领导背景流程化、制度化，达到整体成本下降的目的，在短期之下我们可以透过这种方法强化我们企业的竞争力，但是长期之下我们当然要注重技术的改进、技术的进步。这是有层次的，因为技术创新对于索尼这样的公司来说不难，但是产品创新以及成本控制，以韩国三个企业来看可以席卷全球，甚至达到超日赶美的境界。
最后我把这个简单的思维做个总结，我呼唤我国的企业家在未来的竞争当中能够认清思维环境，竞争压力会越来越大，竞争环境越来越恶劣，你应该如何突破？思维的创新是更重要的，比什么都重要。
（本文是作者在“资本影响力：交融·和谐·共赢”主题峰会上的演讲稿）
